En la jerarquía empresarial de las organizaciones mexicanas, la dirección de Recursos Humanos es la única jefatura donde el machismo no ha encontrado por dónde colarse del todo y es el departamento que mejor funciona, de acuerdo con LinkedIn, que reporta 57% de los puestos de liderazgo en esta área, crucial para la transformación digital de compañías como la tuya, son ocupados por mujeres.
En contraste, ellas encabezan solo 30% de las direcciones de operación (Chief Operating Officer o COO), apenas 27% de las direcciones de tecnología (Chief Technical Officer o CTO) y un minúsculo 17% de las direcciones generales (Chief Executive Officer o CEO), dando lugar a organizaciones totalmente masculinizadas e impactando en la productividad del negocio a corto, mediano y largo plazo.
Algunas veces se traduce en ineficiencia e incapacidad de administración, otras veces de opacidad en la comunicación y en la toma decisiones, y MUCHAS veces de ambientes corporativos donde el sentido de identidad de nuestra gente se encuentra por los suelos, según refiere el estudio Contemos con más mujeres 2019-2020.
Y, como lo bueno cuenta (y cuenta mucho), resulta que 84% de las lideresas de área se manejan, de hecho, con mayor transparencia, escucha, colaboración, empatía e inteligencia de negocio que sus compañeros varones, ayudando a instaurar una cultura digital con mayor rapidez y eficiencia.
¿A qué crees que se deba? Prepárate porque hoy te traemos tres claves del por qué Recursos Humanos funciona no solo como el eje para digitalizar tu empresa, sino como un ejemplo de innovación a seguir por el resto de tus departamentos.
Capacita el talento
“Las organizaciones están transformando la forma en que gestionan, capitalizan y hacen crecer el talento; por eso, muchas de las personas en puestos de Recursos Humanos están liderando el camino”, considera la directora de Human Perfomance, Àngels Mora, quien apunta el resto de los liderazgos pueden aprender mucho de este departamento cuando se trata de “despertar el potencial escondido de la gente”.
Después de todo, los Mil 22 hombres y mujeres entrevistadas por LinkedIn opinan que una persona líder es colaborativa, es confiable, es organizada, toma en cuenta la opinión de su equipo, demuestra empatía, se maneja con proactividad, brilla por su resiliencia, reconoce el trabajo ajeno, tiene visión estratégica y, todavía más importante, busca que la gente no se encasille en el mismo trabajo.
“Una persona en puestos de decisión debe accionar para que las y los integrantes de sus equipos crezcan profesionalmente, asciendan a otras posiciones, afronten nuevos retos y, por ende, puedan generar mayores ingresos, tanto la empresa como para sí mismos”, cosa que es solo posible cuando implementamos programas de educación continua, ya que nos ayudan a “hacer el inception” de la cultura digital al plantearnos preguntas bien oportunas y que pocas veces nos hacemos dentro de las compañías.
Por ejemplo:
Qué somos (y cómo actuamos).
Qué queremos ser (y cómo lo vamos a ser).
Qué requerimos de nuestr@s colaborador@s (y cómo lo facilitamos).
Qué pedimos de nuestras alianzas comerciales (y cómo lo evaluamos).
Qué perfil debemos tener para nuestros proyectos (y cómo lo medimos).
Pule el talento
Por norma general, lOs directores de Recursos Humanos tienden a pasar la mayor parte del tiempo en actividades estratégicas (es decir, como asesores, consejeros o entrenadores) mientras que lAs directoras de Recursos Humanos tienden fungir como “arquitectas de talento”, y ahí es donde las mujeres están agregando más valor, como señala Àngels Mora.
“En la economía de la contratación, donde atraer y fidelizar a las personas para que se conviertan en los mejores talentos, capacitar a nuestros equipos cobra cada vez más urgencia ya que facilita la adquisición de habilidades necesarias para adaptarnos a los nuevos mercados en un entorno cada vez más ágil. Ese debe ser un objetivo empresarial bajo el que se alineen todos los departamentos porque debemos hacerlo en plazos muy cortos”.
¿De cuánto tiempo estamos hablando? De poco menos de un mes, pero apenas 16.4% de las organizaciones lo logra en ese período de tiempo. Por ello es que el desarrollo continuo de habilidades esenciales (como la tolerancia a la frustración, la flexibilidad para el manejo de equipos y la adaptabilidad hacia nuevas responsabilidades) es el factor que, por lo menos, 79% de las empresas consideran más valioso al momento de migrar hacia una cultura digital.
Por ejemplo:
Impulsando la orientación externa sobre la interna: Una cultura digital alienta a que nuestra gente “mire hacia afuera” e interactúe con nuestra clientela para crear nuevas soluciones de negocio a partir de su retroalimentación y necesidades específicas.
Premiando la delegación sobre el control: Una cultura digital alienta a horizontalizar la toma de decisiones, permitiendo que, en lugar de preguntar constantemente cómo realizar un trabajo, nuestra gente opere con autonomía total bajo los mismos ejes rectores.
Fomentando la audacia sobre la precaución: Una cultura digital alienta a que nuestros equipos piensen fuera de la caja y asuman riesgos para aprender, eliminando el status quo que, por hábito o por miedo, nos impide hacer evolucionar los procesos de negocio.
Digitaliza el talento
Para Àngels Mora, el éxito en una cultura digital proviene de los esfuerzos colectivos y el intercambio de información entre departamentos, de manera que las personas en puestos de liderazgo deben funcionar a manera de “nodo aglutinador” entre esas áreas, cosa que 70% de la fuerza laboral atribuye al liderazgo de las mujeres.
“En el mundo digital, que cambia rápidamente, la planificación y la toma de decisiones deben pasar de tener un enfoque a largo plazo a uno a corto plazo. Cuando el departamento de Recursos Humanos se implica mediante la capacitación para ‘hacer viva’ esa cultura digital en nuestros procesos, también respalda la necesidad de velocidad, de transparencia y de iteración al que no están acostumbradas las organizaciones tradicionales”.
Se calcula que 40.25% de nuestra gente se maneja en su día a día con habilidades obsoletas, con lo que el rol de Recursos Humanos pasa a adquirir un Norte más activo y menos planificativo, equilibrando todas las estrategias internas de la organización hasta crear una employer experience que combina la comprensión de cómo trabajan las personas, qué es lo que mueve a esas personas, y cómo alineamos las necesidades de esas personas a nuestros objetivos de negocio.
Por ejemplo:
Creando el “sentido de compromiso”: A través de una estrategia de adquisición de talento y un proceso de onboarding exitoso, las gerencias de Recursos Humanos tienen la capacidad de generar relaciones de trabajo que alineen, desde el principio, hacia la cultura digital.
Proporcionando el “sentido de la oportunidad”: A través de un programa de coaching organizacional y plan de mentoría individual, nuestra gente puede aprender de sus supervisoras y jefes de área las mejores prácticas y mantras que alineen, en el mediano plazo, hacia la cultura digital.
Desarrollando el “sentido del alto rendimiento”: A través de un programa de reconocimiento a la excelencia y entrenamiento permanente, podemos establece recompensas que fomenten el desempeño de impacto y alineen, durante el largo plazo, hacia la cultura digital.
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